6月4日按天配资，蔚来汽车（下称“蔚来”）发布一季度业绩报告并召开电话会议。
蔚来董事长李斌再次强调了今年四季度要实现盈利的目标，“从第二季度开始，公司就进入了一个收获期”。
二季度预计交付增长70%以上
根据财报，蔚来一季度实现营收120.35亿元，同比增长21.5%。其中汽车销售额99.39亿元，同比增长18.6%，占总收入的82.58%。
营收的提升与交付量增长有关。一季度，蔚来交付4.21万辆新车，同比提升40%。其中，NIO品牌销售2.7万辆，乐道品牌1.48万辆。
营业费用上，蔚来一季度花费了73亿元，其中研发费用为31.81亿元，销售、一般及行政费用为44亿元，均有所提升。
李斌表示，2025年是蔚来产品上市及技术创新的关键之年，“在技术方面，我们通过自主研发的智能驾驶芯片、全域操作系统及智能底盘，推动智能电动汽车体验及安全标准提升。自5月底起，首个版本的蔚来世界模型已逐步推送至基于Banyan平台车型上，在安全性及行车及泊车辅助方面实现重大升级”。这也解释了研发费用以及销售、一般级行政费用提升的缘由。
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毛利方面，公司一季度毛利为9.196亿元，同比增长88.5%；毛利率达到7.6%，同比增长2.7个百分点。其中，汽车毛利率仍保持两位数，达到10.2%，同比提升1个百分点。
李斌称，由于前期存在清库和促销活动（压低了售价、影响了毛利率），实际上二季度蔚来新车的平均售价已经提升10%以上，毛利率也因此提升近10个百分点。
蔚来CFO曲玉补充道，随着二季度2025款“5566” （主销车型ET5、ET5T、ES6、EC6）上市，新车成交价格预计将有所回升。此外，自研芯片的应用也将带来单车约1万元的成本优化。综合来看，预计二季度蔚来品牌的单车毛利率将回升至15%左右。李斌透露，四季度蔚来品牌有机会实现稳态月销量25000台，比去年提高20%左右，届时毛利率会有较大提升，确保当季毛利率超过20%。
公司一季度净亏损为67.5亿元，同比缩窄5.1%，扣除股权激励费用，2025年第一季度的经调整净亏损（非公认会计准则）为62.79亿元，较2024年第四季度下降5.2%。
截至2025年3月31日，蔚来现金及现金等价物、受限制现金、短期投资及长期定期存款合计为260亿元。
对于二季度目标，蔚来预计汽车交付量在7.2万辆—7.5万辆，较上年同期增加约25.5%—30.7%，收入总额在195.13亿—200.68亿元之间，同比增长约11.8%—15%。
结合4、5月份的交付量来看，6月蔚来销量将在2.5万辆至2.8万辆。
李斌解释，蔚来现在的总体经营方向是保证毛利总额，更侧重于盈利能力，因此不会制定特别激进的销量目标，而是会注重在量和利之间保持平衡，以保证价格的稳定。
四季度乐道单月要卖2.5万辆
此次业绩会上，外界关注的重点是蔚来如何在今年四季度盈利。此前，李斌曾在一场交流会上表示，蔚来能够、也必须要在今年第四季度实现盈利。
如今，第二季度已经过半，进度条上的时间所剩不多。
电话会议上，李斌谈到四季度实现盈利的几个指标，NIO、乐道、萤火虫三者合计月销量突破5万辆、毛利率控制在17%至18%、销售管理费用率在10%左右，研发费用率在7%至8%。
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电话会上，管理层反复透露出一个信号：当前蔚来已经筑底，第二季度将开始“反击”。
曲玉补充道，从二季度起，公司目标是实现整体费效的结构性改善，持续提升经营业绩。
为了顺利吹起“反攻”号角，蔚来从3月开始采取一系列成本控制和提升效率的措施，对短期内没有投资回报的事情做了一些调整。
研发上，公司内部整合蔚来、乐道和萤火虫的资源，持续提升效率，进一步整合公司的物流质量和供应链职能，精简团队规模。
此举可以收缩研发支出费用，曲玉介绍，第二季度目标为剔除一次性影响后该指标同比减少15%，第四季度进一步压缩至20亿元—25亿元，较去年同期降幅达20%—25%。
销售服务上，确保一线生产力的同时，通过减少人员、精简岗位，提升中后台的支持，进一步提升销售团队的效率，目标在第四季度将非GAAP销售费用率控制在营收的10%以内。
变化开始显现。
作为担负走量重任的乐道品牌，在一线减员40%的背景下，5月销量环比增长超40%。
李斌表示，今年前4个月，乐道在20万至30万元市场处在销量前三的位置，5月至6月的排名会更高一些，“目前乐道共有440多家门店，一线销售人员更加成熟后，对销量的增长有推动作用，接下来还会进一步提高门店和一线销售的产出”。
基于此，他自称有信心乐道L60能够回归月销1万辆水平，同时乐道L90的用户期待非常高，这将会改变市场格局，未来乐道L80也将在第四季度上市交付。据悉，乐道L90是三排座的SUV，L80是大五座SUV，都是面向家用市场。
三款产品相加，李斌透露，四季度乐道有望实现月均2.5万辆的销量目标。
祭出改革组合拳
相较2019年的至暗时刻，蔚来当前的处境还未到“生死”边缘，随着李斌放下“执念”，一系列改革开始初见成效。
在“第四季度实现盈利”的目标下，名为CBU（Cell Business Unit，简称CBU）的经营机制正在蔚来内部全面落地。
其核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元必须建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，让每一笔钱经得起严肃的财务审视，明确具体的责任人，制定具体的行动计划，并为最终结果负责。
基于此，蔚来在今年4月至5月间内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率，实现商业闭环。
此外，公司还建立了单车经营模型，每个车型、每台车，都能拉出一张单车经营报表，把相关研发、生产、销售等业务闭环到“一个账本”，决策效率提高的同时显著降低了成本损耗。
业绩电话会上，李斌透露了更多的改革措施以及由此带来的降本增效，包括对换电站进行充分利用。目前，蔚来的换电站已经超过1900座，蔚来计划将换电站变身为小型的汽车卖场，这一计划将在地级市、县级城市中试行。由此，乐道并不需要开设门店，依托于换电站作为一个产品展示。
通过这种独有的模式，可以降低渠道成本，并且实现渠道下沉。李斌表示，把下沉市场通过换电站去提升销量，这件事情会变成一个非常体系化的工作。据其透露，换电模式对于乐道的销量提升有显著帮助，60%左右的乐道用户将能换电作为第一购买决策点。
虽然变化传导至财务数据上仍需要时间，但可以肯定的是，蔚来已经走过至暗时刻。
瞄准四季度盈利目标，一场由内到外的反攻正在打响。
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